Una azienda intelligente è innanzitutto una Insight Driven Company (IDC), in grado di accumulare conoscenza, comprendere le ragioni e le implicazioni dei vari fatti e costruire delle ipotesi di lavoro.

Consideriamo, ad esempio, i potenziali effetti del Covid in termini di cambiamento delle abitudini di acquisto. Un’azienda di telecomunicazioni potrebbe a ben ragione ipotizzare che una notevole frazione di utenti potrebbe richiedere una migliore connessione Internet. Potrebbe quindi contattare preventivamente i propri clienti prevenendo possibili abbandoni, o i clienti di altre compagnie per proporgli nuove offerte. Un pre-requisito chiave è riuscire a identificare i sotto-segmenti di utenti più insoddisfatti e profilarli in modo da costruire delle proposizioni di valore efficaci, evitando invece le fastidiose chiamate a pioggia a che propongono offerte generiche a prezzi più bassi. DirectTV è un’azienda che ha utilizzato un Insight simile. Si è resa conto che l’80% delle persone che cambiavano casa erano disponibili a valutare un nuovo fornitore di servizi di telecomunicazione e TV e che ben il 60% di costoro effettivamente cambiavano. Ha quindi utilizzato dati da varie fonti per identificare tali persone e li ha raggiunti con messaggi ed offerte personalizzate ottenendo tassi di redemption elevatissimi.

La generazione di nuove offerte è solamente una delle possibili applicazioni della capacità di generare Insights. Altri ambiti riguardano l’efficacia delle campagne promozionali. Si prenda ad esempio il pacchetto Nike Plus Membership Rewards Package e l’App che lo veicola. Tramite il pacchetto il cliente può avere offerte esclusive, partecipare ad esperienze uniche, ricevere suggerimenti di esperti per migliorare nello sport di elezione, etc. In cambio, per così dire, il cliente condivide il proprio programma di training, le proprie preferenze, i dati sulle proprie performance ed altre informazioni che consentono all’azienda di migliorare le proprie proposte commerciali e la pianificazione delle azioni promozionali. Restando in ambito marketing, altre aree in cui i benefici connessi alla capacità di analisi ed interpretazione dei dati sono chiari ed evidenti attengono all’ottimizzazione del prezzo e dell’efficacia della forza vendita (quali argomenti di vendita usare, quale messaggio veicolare, etc.).

Un’azienda intelligente, tuttavia, sfrutta conoscenza e capacità interpretativa anche in altri ambiti, dal customer service e manutenzione predittiva alla gestione dei processi produttivi, alla negoziazione con i fornitori. Le tecnologie ed i tool disponibili al giorno d’oggi aprono innumerevoli possibilità. Data mining, modelli di inferenza statistica, algoritmi, intelligenza artificiale, machine learning, etc.. costituiscono strumenti preziosi per costruire un vantaggio competitivo.

Una IDC è ossessionata dalla ricerca di informazioni rilevanti e dallo sviluppo di nuove ipotesi. Prendiamo Amazon. Il fondatore Jeff Bezos disse in un’intervista che il lavoro era senza sosta e focalizzato sui più piccoli particolari. La forma di un bottone (circolare piuttosto che quadrato) e la sua posizione nella pagina veniva (e viene) testato incessantemente secondo le logiche dell’A/B testing.

Una IDC inizia da una chiara idea delle informazioni che vorrebbe catturare, di come organizzarle per poterle analizzare e renderle disponibili al suo interno. Un’azienda di questo tipo sa che il lavoro non si ferma alla produzione del dato; sa che quello che veramente rileva è condividere le informazioni tra le persone, stimolarle a dare un contributo e a sviluppare nuove prospettive e nuove ipotesi. La generazione ed anche l’analisi del dato è solo il punto di partenza; la creazione di un contesto favorevole alla generazione degli Insight è il punto fondamentale.

Tuttavia, ad oggi, troviamo ancora aziende che utilizzano modelli di segmentazione della clientela non particolarmente sofisticati (variabili geografiche o demografiche ad esempio), che fissano i prezzi su regole di “buon senso”, che lanciano iniziative di marketing generiche ed occasionali, etc… Con gli strumenti e le tecnologie oggi disponibili questa over-semplificazione e una certa pigrizia e ripetitività di approcci non è più giustificabile.

La conoscenza e la comprensione devono tradursi in innovazione per non risultare sterili. L’elemento di novità e la capacità di innovazione di fronte a un contesto mutevole è una caratteristica fondamentale della definizione di azienda intelligente. L’innovazione è il fulcro di moltissimi casi di successo. Le aziende che rinunciano ad innovare sono destinate a perdere di rilevanza e, nei casi peggiori, al fallimento.

Innovazione non è sinonimo di tecnologia d’avanguardia. Se ci guardiamo intorno vediamo esempi molto chiari di questo. IKEA, un’azienda globale in un settore tradizionale (arredamento) che non era mai risultato veramente “scalabile” internazionalmente, è fondamentalmente una innovazione di business model.

L’altro grande mito sull’innovazione è quello che la identifica con il termine “disruption”, intendendo per questo (erroneamente) un momento di forte e significativa discontinuità con il modello di business prevalente. In realtà la maggior parte delle innovazioni sono molto meno radicali e sono classificabili come “miglioramento continuo”. La stessa Apple, a ben vedere, utilizza (anche) questo approccio. Una volta creata la “piattaforma” I-Phone le innovazioni che si sono susseguite non sono state certamente classificabili come “disruptive”, concentrandosi su miglioramenti delle caratteristiche del prodotto (i.e. una telecamera con prestazioni più sofisticate).

La capacità di innovazione, tipica delle imprese intelligenti, non si esaurisce in un prodotto o in un processo o in un ridisegno della esperienza del cliente; si sostanzia invece nella capacità di creare un “motore di innovazione” (sintetizzabile nello slogan “innovazione ogni giorno”). Prendiamo ancora Amazon. Ogni settimana viene condotta una sessione che identifica i potenziali nuovi sviluppi tecnologici. Questi vengono attentamente valutati. Alcuni vengono “parcheggiati”; altri vengono scartati; altri ancora vanno ad essere inclusi nel calendario di sviluppi delle successive settimane: un ciclo continuo e sistematico.

Costruire un motore di innovazione è vitale al giorno d’oggi. Come il richiamato studio della Università di Dartmouth evidenzia, la diffusione di informazioni, l’accresciuta capacità d’accesso al cliente finale e la ridotta rilevanza del possesso di canali distributivi esclusivi, lo spostamento da un modello di offerta basato sul possesso degli asset e delle competenze a favore di un modello incentrato sull’ “utilizzo” di asset fisici e knowledge di terzi rendono meno forte e difendibile il vantaggio competitivo che si acquisisce in un dato momento; è quindi necessario intervenire con ulteriori “vantaggi complementari” che si auto-rinforzano. Gli sviluppi tecnologici che fa Amazon settimanalmente vanno in questa direzione.

Costruire un motore di innovazione non è semplice.

Bisogna iniziare dal definire un portafoglio di iniziative diversificate e ben bilanciate. Prendiamo Alphabet; controlla Google, che ha una redditività ottima e il suo core business (advertising via web) non è certo in contrazione. Eppure, Alphabet sta allocando parte dei suoi sforzi a “grandi scommesse” (i.e. veicoli a guida autonoma) non strettamente correlate al business attuale, adottando una logica di “innovation portfolio” complessiva.

Bisogna poi far sì che siano rispettate alcune “pre-condizioni”; ad esempio il supporto della leadership agli sforzi di innovazione deve essere chiaro e i meccanismi di allocazione delle risorse coerenti e flessibili.

I meccanismi organizzativi – con particolare attenzione ai sistemi incentivanti, alle dinamiche di potere e legittimazione, all’autonomia e alla scalabilità, etc. – vanno attentamente disegnati. La tematica del “collegamento con il business core” è, ad esempio, fondamentale. Prendiamo Kodak. Da leader assoluto di settore sono stati i primi a sviluppare le tecnologie per la fotografia digitale. Purtroppo per loro non sono stati in grado di gestire il bilanciamento con il business tradizionale delle pellicole.

L’ultimo elemento su cui focalizzarsi è quello dei processi, delle skills e dei tools. In molti casi, sull’impulso del “vogliamo diventare più innovativi”, si parte da questo, ma tools e processi – seppur utili – non sono mai decisivi se mancano gli altri elementi.

In realtà costruire un motore di innovazione prevede un cambiamento importante di paradigma verso un modello di generazione di esperimenti, misurazione, validazione, prototipazione soluzioni. Un’azienda intelligente è un’azienda che esperimenta in maniera ponderata ed impara (anche dai fallimenti).

Come detto in precedenza, “innovazione” non va identificata con sofisticazione tecnologica. La tecnologia – o meglio il suo utilizzo appropriato – tuttavia, non solo è un abilitatore (IKEA ed Amazon hanno una supply chain molto efficiente grazie all’utilizzo di adeguate tecnologie) ma ha anche un ruolo fondamentale proprio ai fini della conduzione di esperimenti e dell’apprendimento. Amazon è in grado di condurre moltissimi esperimenti a basso costo proprio grazie alle tecnologie di tracciamento di dati e comportamenti e agli algoritmi che ha sviluppato.

Le innovazioni identificate e sviluppate devono passare velocemente e con successo dallo stadio di “prototipo” allo stadio di “soluzione”. Sia il “velocemente” che il “con successo” sono parte integrante della definizione di intelligenza.

Credo che tutti noi abbiamo assistito a innumerevoli “pilota” che non sono mai diventati “mainstream”. Abbiamo anche vissuto ritardi, lungaggini, inefficienze e visto progetti, anche promettenti, che si sono arenati e fermati definitivamente. Siamo stati coinvolti in riunioni improduttive dove emergevano pezzi di informazione frammentati e in cui non c’era nessuna chiara attribuzione di responsabilità.

L’impresa del futuro è un’impresa reattiva ed agile, capace di osare e cogliere le opportunità velocemente. Nel contesto attuale del vantaggio competitivo “marginale” muoversi velocemente per rafforzarlo ed estenderlo a nuovi ambiti è fondamentale.

Uno degli esempi che dà una chiara idea della caratteristica in questione è tratto da un famoso caso da business school: il caso Honda. Esso verte sul dualismo tra “strategia deliberata” ed “emergente”. Per farla breve, nella prima parte del caso una nota società di consulenza dà una spiegazione razionale di come la Honda sia arrivata a dominare il mercato a discapito dei produttori di moto britannici. Questa spiegazione non soddisfa però un professore di Stanford (Pascale) che decide, anni dopo, di andare a intervistare i manager giapponesi dell’epoca. La seconda parte del caso dà conto delle evidenze trovate: Honda, al contrario di quanto si diceva, aveva una strategia “me too”. Era entrata negli USA per competere testa a testa con Harley Davidson. Solo che le cose stavano andando diversamente e, in verità, molto male; erano rimasti solo in 3 persone e dormivano tutti nella stessa stanza per risparmiare sui costi. Mentre progettavano di chiudere le operations (si fa per dire) negli USA, capita che un addetto della Sears, un importante catena retail, vede le persone della Honda su uno scooter nei dintorni di Los Angeles. Decide di chiamare il locale numero della Honda trovato sull’elenco. A questo punto succede qualcosa che è ben più affascinante del dibattito sulla natura della strategia sottostante. La risposta standard di una centralinista sarebbe stata: “ci spiace, ma non vendiamo gli scooter”; nel caso in questione la risposta è diversa. L’informazione arriva all’headquarter in Giappone, viene aperta una trattativa e parte un primo ordine di 20mila pezzi da consegnare da lì a pochi mesi per non perdere la campagna di primavera. Un esempio perfetto di azienda intelligente, estremamente agile e reattiva.

La caratteristica della capacità d’azione in tempi rapidi è sorretta e viene alimentata da alcuni elementi e competenze organizzative chiare.

Il primo elemento è quello di evitare rifacimenti, tempi morti, passaggi di documenti cartacei. Tante aziende sono ancora dipendenti da processi ridondanti, inutilmente complicati, soggetti a errori, dipendenti dalla conoscenza “non esplicita” di singoli e poco digitalizzati. Bisogna intervenire per eliminare queste aree di inefficienza, ridisegnare semplificando e automatizzare secondo una logica del “svolgere bene l’attività da subito, svolgerla bene sempre” (Excellence by Design). Le tecnologie a supporto per fare questo esistono e sono affidabili: process mapping, analisi statistica, digitalizzazione, RPA (robotic process automation). Un’azienda intelligente non spreca tempo e risorse in compiti relativamente banali, focalizzandosi sulle cose importanti.

Il secondo elemento è quello più propriamente connesso alla agilità ai diversi livelli: strategico, organizzativo, operativo. È l’esempio di Honda, capace di adattare rapidamente la propria idea di modello di business. Un ulteriore esempio è Red Bull. Il canale distributivo identificato inizialmente era quello della grande distribuzione. Solo quando ci si è resi conto che Coca Cola non era interessata a stringere una partnership e che quindi l’accesso al canale era di fatto precluso, Red Bull si è focalizzata sul canale del Clubs e delle Discoteche riuscendo a definire un posizionamento di prodotto estremamente coerente ed efficace. A livello organizzativo agilità significa garantire che le informazioni fluiscano pervasivamente e velocemente come è accaduto nel caso Honda; che i livelli di autonomia e delega siano ampi, ma allineati con chiare linee guida; che le skills rilevanti per la soluzione dei problemi siano facilmente accessibili e il grado di collaborazione elevato. A livello operativo, infine, bisogna cercare di evitare rigidità, vincoli, blocchi e privilegiare scelte decisionali che favoriscano flessibilità, versatilità, elasticità.

Il terzo elemento che sostanzia e alimenta la capacità d’esecuzione ricade più propriamente nella sfera del processo di definizione della strategia. Anche in questo caso abbiamo assistito a tanti rituali vuoti ed inutili, spesso accompagnati da soggiorni in amene località e da faticosa elaborazione di ponderosi documenti. Un rituale veramente poco intelligente e, alla fine, inefficiente e demotivante. L’azienda del futuro avrà logiche diverse. Il processo di definizione della strategia avverrà in maniera “continua” e collaborativa, con importanti contributi da parte di chi è vicino alla realtà operativa. Il rischio e le incertezze non saranno minimizzati o ignorati ma saranno esplicitamente considerati in una logica per scenari. Si responsabilizzeranno team ad hoc per gestire specifici progetti assegnando obiettivi dinamici e declinando operativamente in maniera effettiva la strategia.

Le tecnologie aiutano sia ad accrescere l’agilità organizzativa ed operativa (si pensi a strumenti collaborativi, all’intelligenza artificiale e al machine learning) sia a rendere più efficace ed effettivamente utile il processo di formulazione della strategia (si pensi ai modelli di data analysis, di simulazione, di “costruzione del consenso” – inteso in senso positivo e non manipolatorio – etc.).